张忠谋30年了可以讲了

“30年了，我现在可以把它公开了！”

26日，台积电创办人张忠谋秀出30几年前他为台积电唯一手写的发展策略，其中包含数十条经营策略。

这一天，张忠谋出席玉山科技协会20周年晚宴作演讲，大谈自己的“经营人的学习与成长”经验。

从他的经验来看，经营人要学习与应用的基本要件，包括：技术，商品与客制品，营销，市场及市场学，会计，订价，有说服力的简报，聆听，包容，领导，策略。

张忠谋强调成为成功科技企业的首要是要由有技术背景者来领导，因为这样的领导者会随着技术不断发展带领公司往前。同时他还强调策略虽然是最后一项，企业经营者也要特别重视。

创业前事趣闻

演讲从张忠谋念MIT大学时讲起，他说，MIT是一个非常枯燥无味的学校。他还提及，其父在他念学期间赠与他的人生第一份股票——50股的IBM股票，自此引起他对企业股价、PE RATIO的研究。

学业结束之后，他在SYLVANIA获得了一份工作，并就此开始了在半导体行业数十年的工作生涯。

之后在1958年他终于去到自己向往已久的半导体大厂德州仪器工作，成为该公司第一位华裔员工。他在德州仪器的工作做得很顺利，而且很快立下大功。这让领导们非常看好张忠谋，于是被送去去斯坦福大学读博士深造。

提及念学经历，张忠谋打趣道“MIT给的是谋生本领，而斯坦福是一个他真正有兴趣学习的学校。”

送张忠谋读博，德州仪器有个条件，那就是张忠谋在读完博士以后，需要回到的德州仪器至少工作五年。后来张忠谋一直工作到1983年才离开德州仪器。

90年代张忠谋离开德州仪器公司，从美国返台加入工研院、尔后在工研院长期间创办台积电。

科技公司的CEO技术出身最好

张忠谋说他的黄金时代都给了德州仪器，也是这接近20年的德州仪器工作历程，让他学到了很多东西。

他认为他获得一个重要体会就是——科技公司的CEO最好是技术出身，因为技术是一直在进步的，这样的人才能带领公司前进。

“英特尔最近也发现了这一点。他们前几任的CEO都不是技术人员，所以他们的公司怎么可能做得好？”张忠谋表示自己说这话是有点偏激。

张忠谋也说，“以前这家伙说话就有点不客气，现在对TSMC也很不客气喔。但我对他印象深刻，是个人才。技术、科技事业看起来经营人应该要有技术出身，假如不是的话也要持续进步，假如是也要持续进步。”

做有说服力的简报

“talk about something you know”

张忠谋特别强调——“有说服力的简报”是他工作中另一个很重要的收获。

他指出，做一个“有说服力的简报”的前提是你自己要相信你自己在讲的东西。

他举例说，他在德州仪器第一次做演讲之前感到非常紧张，为此还请教了他的领导，他领导当时给他答复是——“talk about something you know”。之后这成为他演讲一直坚持的原则。

他还提及，以前有个业内人士去拜访张忠谋，他问这个人士VMware是什么公司，因为当时是真的不知道，但这个业内人士15分钟就解释很清楚，当时张忠谋就觉得这是个人才。

这个业内人士就是现任英特尔新CEO Pat Gelsinger，当时不在英特尔。所以说会做简报对企业经营者能力体现有多重要。

轻视营销和市场，没法活好！

在张忠谋看来，营销、市场、订价都是经营企业需要重点关注的点。尤其是对于由技术出身的带领的公司来说，营销和市场更不能轻视。

营销一直是张忠谋的学习重点，跟着做商品与客制品角度合作，才能了解市场需求，做出市场要的产品。张忠谋认为，商品价值低，客制品才有高价值，才有机会出售获利。

张忠谋阐释说，“我们很可能需要1000个工程师，才能降低1%的cost，但CEO只需要在订价上提高1%，就能达到了同样的效果”。这就是定价受重视的原因。

“当然，订价并不是那么容易，尤其是在你卖商品的时候，你根本想都不用想，而这并不取决于你，而是取决于你的竞争对手和市场”张忠谋补充说道。

值得注意的是，在争取利润空间方面，客制品的空间比常规商品的空间更大，但客制品的空间更大。但是这个利润空间在哪里？张忠谋表示主要就是市场及客户营销，这些都非常重要。

靠的不是班底

“我们不要把自己局限到小圈子里面”。张忠谋说他无论去哪里，都很少带着人去，因为这些所谓的“班底”，最后会形成小圈子。

他刚从美国去时，没有带班底，德州仪器的老同事认为这样很难做事。

张忠谋认为，要做一个，需要做到两点，一是要有人跟随，二是你要知道要望哪个方向走。

“这不是一个好的的定义，而是任何一个所必备的技能”，张忠谋表示，好的是要有人跟你，同时也知道对的方向。

对企业发展方向方面，张忠谋显得底气十足。他说，实际上他不需要班底，因为在制造生产方面的良率优势，让他能向国际客户交代。台积电因技术导向的客制化产品很有竞争力，因此能成为全球供应链不可或缺的一环。

策略是更高一层的技能

张忠谋表示，在创办台积电之后，他更关注商业模式和策略这两方面。当中尤其以商业模式层次更高。“这是台积电最重要的创新”，张忠谋说。

在张忠谋看来，前面提及的技能中，“策略”是更高一层的技能。

张忠谋举例说，他在TI的时候，就做了一个非常成功的策略，他通过TTL降本的策略让竞争对手绝望。

芯三板查阅资料得知，TI于1964年推出了他们的5400 TTL系列 - 同年Fairchild宣布了他们的DTL系列。

但是TTL更好！TI很快将他们的TTL产品放入他们开发的廉价塑料封装中，塑料封装降低了芯片成本。早期TI以1.00美元的价格出售TTL门（实际上每个门的25美分，两个输入NAND门。每个封装中有4个门）。

这是一个令人难以置信的低价格。TI抢先一步，TTL统治了世界，TI成为了那个世界的王者。

商业模式：以客户是谁为定

说完策略，说商业模式。制定商业模式是公司发展最初始的一环，也是很重要的一环。如何确立企业的商业模式，张忠谋表示，你可以创立一种新的商业模式，也可以在已有的商业模式中展开自己的业务。

“to innovate a business model ，or ，of course，you can invent innovative business model and start a new business from the old big business。”

台积电始创的商业模式跟以往的商业模式并不太一样。张忠谋原本想做半导体公司而已，但张忠谋策略就是必须要跟其他人有差异，才有价值与发挥空间。

之后台积电的商业模式就是半导体制造服务，客户是别家半导体公司，如今全球半导体企业都在学习。

张忠谋说，台积电的前120号员工其实不是很了解，他们很单纯地认为台积电也只是做IC，跟其他公司没什么不同。

但张忠谋表示，商业模式是以“客户是谁”为定，而不是以“产品是什么”为定。

对于社会现有的商业模式，张忠谋说他对星巴克商业模式很敬佩。星巴克能把4毛美金的咖啡卖到2.5美金，他说这主要是因为他们善于定位客户。

“他们的客户定位是那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就继续赶路的人。”

附简报：30几年前，台积电创办人张忠谋为台积电唯一手写的发展策略，其中包含数十条经营策略。

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